“童裝熱”，卻為何難做？
2010/4/17 14:07:15
“童裝熱”看上去很美，但現實的殘酷性使每個不同路徑的進入者不得不正視市場的檢驗。
現如今，童裝行業比過去任何時候都更能激起企業的關注和興奮，一輪童裝“掘金熱”正如火如荼地進行著。
作為服裝行業一塊大蛋糕，童裝承載著太多的希望和期許。
從理論上或者從市場可行性而言，童裝無疑是服裝行業和服裝市場的新的增長點，但對于新進入者而言，童裝市場又如其表面看起來的那樣光鮮亮麗嗎?
被數字和高利潤迷惑
“童裝是一個‘進入門檻非常低、規模發展門檻非常高’的產業。”面對不斷進入的外來者，北京派克蘭帝有限責任公司總裁羅建凡道出了自己對童裝業的身心體會。
他表示，不是因為你是中國人，你就能做中國市場;不是因為你做成人裝做的成功，做童裝就會做的成功。“童裝行業是個比較特殊的行業，比較復雜，不是說你有經濟實力就可以做。”
在他看來，近年來，之所以有那么多人進入童裝行業，是受到了有些信息的誤導。“如果做童裝那么容易，在中國就沒有做不成功的企業了。”
據孕嬰童商務網報道，太子奶童裝沒有了，麥當勞童裝也不成功，娃哈哈童裝經歷了許多波折，至今沒有看到希望。“優勢處理不好，也會轉化為劣勢。”
羅建凡認為，“現在一些進入童裝市場的企業，就像一個個體戶拿著巨款進來做童裝，沒有什么區別。”
對于羅建凡的觀點，深圳小豐龍童裝董事長潘浩深有體會。
他告訴記者，進入童裝行業前，公司是做外貿業務的，當時年貿易額也有近億元。1998年之所以選擇童裝行業，是基于對“國內品牌童裝發展空間巨大，服裝業新的增長點在童裝”這一結論的認可，意在讓公司有一個更好的發展平臺。
可是，過了幾年的蜜月期之后，發展瓶頸就出現了：憑當時的客單價、市場特征、貨品結構，我們發現，像成人裝一樣去努力提高單店銷售額以達到規模效應，其邊際效益非常低，簡直是一條不歸路。
繼而公司只好橫向發展，多開店以求規模，有幾年，公司甚至將店鋪開到了迪拜、巴林，但是消費的區域特性和市場的管控要求又讓我們骨鯁在喉、倍感壓力，不得不放慢腳步。
“市場的擴張之夢成了我心中的石頭——碎不了，下不來。”潘浩說。
由于企業戰略的迷茫，導致營運過程策略不系統，市場戰術更是凌亂不堪。有段時間，我甚至懷疑國內品牌童裝有沒有規模化之路可走?能否做大?直到2007年，才找到公司發展的方向和途徑。
當然盲目進入童裝業而深陷其中的并不僅小豐龍一家，最為典型的案例就是娃哈哈。
在早期，娃哈哈董事長宗慶后不止一次地在媒體面前表白過進軍童裝的“真實心跡”：“中國童裝擁有一個龐大的消費市場空間，而且中國暫時還沒有大型的童裝生產企業，國內品牌在中、高端市場，占據35%的份額，余下的65%還是游擊隊居多，它們的銷售網絡閑散且定位雜亂。而國外的品牌童裝價格都比較高，在廣大消費者的心目中有一定的距離。所以，我們得出了這樣一個結論：走低價路線的高端品牌童裝，是市場一個巨大的空白點。”
顯然，在宗慶后看來，中國童裝市場前景的廣闊和現行童裝品牌競爭的參差不齊是其進軍童裝業的絕好時機，在他眼中，這會是一塊誘人并且可口的餡餅。
實際上，在當前中國特有的轉型經濟時期，我們在市場上隨時可以發現可口的餡餅，但關鍵的問題是，我們能否吃到這塊餡餅，只有真正吃到了，餡餅對我們來說才是真實的，否則一切都是枉然。
在童裝誓師會上，宗慶后曾頗為自負地說：“消費品市場的操作手法，有不少是可以融會貫通的地方”。
因為按照娃哈哈的說法，它有三大護身法寶：娃哈哈的兒童品牌形象、資金技術資源支持充沛、專賣店拓展模式，但仔細揣摩，才發現這所謂的三大法寶在娃哈哈以集團多元化的高跨度手法，跳躍式進入的童裝業根本就難以立住腳。
事實表明，宗慶后終究是沒有融會貫通，并且由于其在童裝市場一個猛子扎得太深。現在要他再來回味，可能他本人也難分清當初擺在他面前的那個機會是餡餅還是陷阱了。
娃哈哈童裝的失利也許給那些已經或者正準備進入童裝業的人敲響了警鐘，“在中國你不能迷信數字統計。”
要熟悉游戲規則
“童裝業的競爭有自己的游戲規則，”羅建凡表示，新進入者最大的挑戰不是品牌，不是資金，不是專賣店的多少，而是對童裝業流行趨勢的把握。
因為只有把握住了童裝業跳動的脈搏，企業才能踩準市場節拍來安排具體的童裝品種、品類、價格、生產數量等關鍵變量。
作為新人，在進入之初，企業首先要考慮自身是否具備相應的資源，如童裝研發資源、市場資源、人力資源、資金實力等。
其次，雖然童裝進入門檻相對較低，但其品牌運營其實比任何其他服裝類別都要更復雜，且其回報可能還不如其他服裝類別那樣可觀。那么，企業又有多大的市場風險承受能力?比如品牌推廣費用、品牌打造時間，市場開拓壓力，供應鏈和資金鏈壓力，庫存壓力以及來自競爭品牌和市場的壓力等，是否又有足夠的能力承受。
再次，連鎖經營是一攬子工程，企業了解了嗎?如果采用特許經營方式，又將如何與加盟商合作?這些都是事先要考慮的問題。
也許企業做過服裝，做過品牌，但是否又一定做過關于童裝、童裝品牌、童裝市場以及童裝消費者等方面的市場調研?不管企業曾經有多么成功，童裝品牌經營有其特殊性，兒童消費有其復雜性，不清楚這一點，曾經的慣性思維很可能會傷害到企業的童裝品牌新項目。
我們分析可以看出，這一輪的童裝進入者，大都有其曾經的輝煌，他們的常態思維是，鞏固原業務或原產業，在此基礎上發展童裝品牌。但需要注意的是，對新老業務的關注或投入程度，對新老人事的平衡以及對新老業務的投資回報預期等都會成為促進或制約新項目順利展開的關鍵。如果新項目在一定時期內未能如老項目那樣贏利，企業能否堅持住?
同時，新項目之所以為新，在于其對企業而言是個完全陌生或部分陌生的領域。如果沒有足夠的市場知識積累和調研，缺乏品牌起碼的常識，沒有相關知識賦予判斷和選擇的標準，當面對專業的意見時患得患失，企業的決策自然會走調。
如果決策者不具備相關知識，不尊重市場、行業等客觀規律，而是要依個人喜好為之，那么，?a target="_blank" class="keylink">彩票鼗嶙咄瀆貳Ｋ裕ň霾卟閽諛冢誚胄亂滴裰骯舊舷露家齪謎攵孕亂滴竦難白急福⑶矣Ω貿中氯ァ?/p>
事實上，做童裝，遠非請一個專業的職業經理人或項目負責人那么簡單，還包括與之相匹配的新機制與新團隊的構建、市場調研、專業知識、有效的信息渠道、溝通渠道以及與之相匹配的決策標準與決策水平等。
最后，童裝品牌打造不可能一蹴而就，并且在運營過程中可能還會遇到種種問題或危機，而這些企業又是否能夠承受，企業要為運營團隊、加盟客戶、供應商、目標消費者提供足夠的信心和保障。
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